2016年4月以来，京山农商银行文峰支行在省联社“三大银行”建设思想引领下，把“扩大规模、提高质量”作为突破口，立足区域，不断创新服务模式，激活零售业务，落实“五个转变”，推广“四类微贷模式”。截止4月30日，贷款户数达2673户，贷款余额69021万元，户均余额25.8万元，小微贷款占比100%，其中微贷余额2283万元，风险贷款占比0.03%。
一、困中求变提认识，实现“三路”突围
（一）究根究底“问”，分析问题找出路。一问规模，人均不足。2016年4月，自营贷款余额为16848万元，文峰支行干部员工21人，其中：内勤14人、外勤7人，贷款人均规模仅有800万元。二问收入，士气不高。2016年全员人均收入8万元，低于全行人均水平3万元。正因为人多规模小，收入偏低，致使员工士气低落。三问客源，人气不旺。文峰支行周边金融机构林立，竞争异常激烈，客源受到重重截留，网点人气不旺。分析三个问题，究其根源还是基础客户拓展不到位，要发展，就必须全员走出去，将业务规模不断做大、客户不断做多、质量不断提升，让员工增收，单位增效。
（二）分层分类“查”，分析市场找思路。文峰支行位于京山城区新市大道与城中路交汇处，周边有三大成熟建材市场、南面有四大在建优质小区（公园一号、碧桂园、金茂尚东郡、联投国际城），东面为正处于发展中的温泉新区，各类重大建设项目较多，要想在激烈的竞争中拼出一席天地，必须做到“三个激活”。一是激活政府资源。充分利用与人社局、财政局等部门合作的有利机会，将小额创业担保贷款业务做大做强。二是激活存量资源。利用支行优质存量电银客户、住房按揭客户、代发工资客户大力宣传推广四类微贷模式。三是激活客户资源。做优大堂服务，做新节日营销，做强活动营销，合作手拉手，服务心贴心，让客户成为最可靠的信息员、宣传员，提高客户的忠诚度、贡献度。
（三）立言立行“做”，分析客群找销路。思路决定出路，客群决定销路。结合现阶段国家防控金融风险，服务小微、服务民营经济的双重要求，文峰支行将贷款投放重点放在有客源、有效益、风险小的三类客户群体。一是对接小额创业担保类客群。由支行班子全面对接人社局、财政局，积极营销小额创业担保贷款，2017年以来累计发放269户，金额2430万元。二是对接住房按揭贷款类客群。充分利用人员多优势，加大与周边联投、康元等品牌大、信誉好、实力雄厚的开发商合作，主动上门为开发商和客户收集按揭资料，累计发放住房消费贷款1310户，金额4.2亿元。三是对接微贷类贷款客群。积极对接诚实守信、资产负债率低、现金流充足、抵押变现能力强的个体工商户、小微企业和行政事业单位、优质企业高薪人士，充分利用“四类微贷模式”，累计发放微贷50户，金额1820万元。
二、特色服务提形象，打造“三专”模式
（一）打造“重点业务+专窗服务模式”。充分发挥网点窗口效应，对来支行办理业务的贵宾客户采取灵活措施提供专属服务。如2017年初，为对接国企联投客户，设立专窗2个，为购房客户提供认筹金缴纳服务。经过近半年跟踪服务，2017年5月底，联投终于在文峰支行开立对公账户，准入按揭项目，为后续业务发展打下坚实基础。截至目前，该项目为文峰支行新增存款客户1600户、金额1亿元，新增住房消费贷款860户、金额2.5亿元。
（二）打造“重点商圈+专班服务模式”。坚持不懈开展走访对接，主动营销。对周边建材市场270户商户，支行成立以客户经理为主的专班服务人员，采取送农商行定制签字笔、送POS机流水纸方式，向商户发放客户联系卡，问客户经营情况、问联系方式、问金融需求；预约存款、贷款、电银业务，并及时办理。2017年以来，无论白天黑夜，无论节假日工作日，建材市场、住房销售开盘现场及各类商家联盟活动现场，都有文峰支行专班服务人员忙碌的身影。他们现场发放存款、贷款、电银产品宣传单达6000余份，预约存、贷、电业务，近两年来为商户提供无偿收银服务累计达36场次，累计收取资金达1.8亿元。
（三）打造“重点客户+专人服务模式”。持续推进“一户一策”制，对重点单位、重点人、重点户采取一对一服务，积极在客户关心的利率和质效上下功夫。支行行长重点对接人社、财政、房管局、城投、商会会长、贵宾客户等客群，负责小额创业担保贷款合作协议顺利签订、开发商监管账户开立及业务准入协调等工作，批量获取客户；副行长负责对接优质房产开发企业，负责按揭项目准入申报工作；客户经理负责对接辖区内三大建材市场的270名商户，为其提供存、贷、电等各类业务支持维护；内勤人员对照支行筛查出的存量白名单客户，逐户电话回访维护和营销，借助存量挖潜灵活获客。支行利用每天晨会、夕会，每周周会，对照工作任务清单督办工作落实情况并逐一销号。2016年4月以来，累计办理POS机187台，营销信用卡2690张，开立银行卡12396张，开通手机银行8310个。
三、优化流程提效率，落实“三快”机制
（一）落实快速响应机制。对走访对接的客户，分别由支行走访对接人员加微信朋友圈或QQ好友进行管理，客户有什么需求直接通过微信（QQ）咨询，对接人员在2小时内直接回复，并帮助客户解决问题。两年来支行行长加客户微信好友达236人，接受客户各类业务咨询达2000多人次。
（二）落实快审放款机制。对有资金需求的客户，及时进行贷款调查，快办、快审、快投放，在资料手续齐全情况下，确保3天之内审核放款，提高办贷效率。如2017年6月，建材市场客户任总，因投资餐饮加盟店资金尚有缺口20万元，支行行长安排客户经理在2天内以经营微贷方式向任总提供了20万元的资金支持。高效便捷的办贷效率，深深打动了客户，当天，任总又将其与他行发生多年业务关系的舅兄介绍过来，在支行成功申办了30万元的经营贷款，并将其他各类业务都从他行转到了农商行。
（三）落实快捷服务机制。对周边品牌房产开发商，采取内外联动方式优化服务，通过外勤上门收集按揭资料，内勤上门提供首付款收取、利用E助手开立银行卡并激活手机银行，积极为开发商和客户提供按揭准入、开立监管账户、收取房屋认筹金等一揽子金融快捷服务。2017年以来，通过帮开发商收取客户认筹金等有利机会，监管账户沉淀低成本资金达3.5亿元，新增存款客户1600户，累计营销信用卡516张，开立银行卡1261张，开通手机银行985个。
四、狠抓风控提质量，推行“三单”管理
（一）建立专案处置清单。将风险贷款管控和化解作为“生命工程”来抓，与业务发展同部署、同实施、同考核。结合上级行制定的不良贷款清收化解专案，文峰支行制定了本支行不良贷款清收化解专案，实行一户一策制，明确了清收盘活目标，对行长和副行长、清收责任人分层制定了考核措施，设立了分层考核奖惩机制。2017年以来，支行班子全员上阵，成立专班，先后组织召开风险清收化解督办会15次，确保了责任到位、进度到位，并充分运用现金清收、合规转化、债权转让、依法诉讼等有效方式，开展风险贷款清收盘活攻坚。截至3月末，风险贷款占比比2016年4月下降了0.96个百分点。
（二）明确投放负面清单。对粗放型工业企业、小房企、过度授信行业和集团客户、“两高一剩”行业等严格限制新增准入，在新增贷款调查、审查过程中多问几个为什么，坚决杜绝他行退出客户或问题客户准入，从源头把好质量关。
（三）抓实预警监测清单。建立“当月到期贷款、存量及新增风险贷款、利息结欠贷款、本金逾期贷款”四个清单，按日监测、按日通报、按周督办、按月考核；对到期贷款提前2至3个月介入，确保贷款在到期前处置到位，不发生人为逾期。截止3月末，支行当年到期贷款收回率100%，生息面99.84%。
五、严格奖惩提士气，落实“三比”激活力
（一）按日通报比进度。在“春天行动”期间，文峰支行按业务条线通过微信群每日通报进度，每日发布工作提示。对营销进度后进员工，由支行班子进行谈话和督办。掀起了你追我赶，后进赶先进、先进更先进的工作热潮。
（二）按月考核比业绩。因岗制宜设定支行绩效考核方案。打破常规“绩效工资”平均分配计发制，全行除基础工资及岗位工资外，所有绩效计酬全部实行按业绩计价和计奖，多劳多得，上不封顶，着力体现“多干少干不一样”。每月5日前召开兑现会，现场公布考核兑现结果，做到奖不封顶、罚不手软，极大增强了全体人员的责任感和紧迫感，充分调动了支行干部员工进位争先、干事创业、增收创效的工作热情。
（三）按期排位比奉献。广泛开展对手赛、排位赛等劳动竞赛，激励支行全体干部员工调动一切资源、动员一切力量，千方百计攻客户，千辛万苦抓业务。同时，对客户资源匮乏、营销进度滞后的员工，明确帮扶责任人，采取交心谈心、推荐客户等措施，帮助他们树立信心，克难攻坚。
（京山农商银行文峰支行 唐小玲）